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在前文三大新技术的突破下，国产EPM在技术上已经赶上甚至超越了国际厂商。但在应用方面，我们还远远落后于国际企业。在当前大国政治博弈、国际竞争日趋激烈的背景下，对标世界一流，学习国际企业EPM先进的管理理念和实践，并结合新技术的特性，建立企业级、战略导向的、一体化整合的EPM应用，将变得十分紧迫。整合EPM应用的核心是整合计划、实时洞察、智能运营。如下图1所示：

公司制定整合计划的本质是打破部门墙，将战略计划、重点工作、年度预算和绩效计划端到端拉通，形成自上而下的一体化作战部署，改变过去割裂的、无法形成协同效应的计划模式。借助数智化平台，将战略、计划、预算和绩效部门协同起来，形成“横向拉通、纵向到底”的一盘棋计划。

战略共识、模型测算。

国内很多企业在开展年度预算时非常头疼目标如何定，这类企业忽视了一个重要问题，年度目标是通过严密的年度滚动战略流程输出，而不是财务自己拍脑袋或通过简单测算出来的。

国际企业战略目标测算的领先实践是：践行“战略不能被授权”的理念，战略部门每年组织中高层亲自参加战略研讨会，输出一致共识的战略规划：包括公司转型方向、转型动因、业务设计（商业模式创新）、关键举措等，财务部门基于以上输出测算不同版本的3-5年目标，并经全体中高层一致确认后，将第1年目标基于不同的动因分解至下级单位。

新一代整合计划平台，支持企业构建各类数学模型或机器学习模型预测3-5年战略目标，如某企业基于机器学习预测模型，实现集团对各子公司目标的测算和分解，大大减少传统“上下博弈”的过程，提高了目标制定和分解的效率，如下图2所示。

战略解码，体系作战。

传统年度重点工作计划制定流程是以“自下而上”为主，先自下而上收集，再整合讨论修改，各部门提交的计划之间难以形成的合力，无法达到“攻坚克难”的效果。

国际企业的领先实践是围绕战略研讨出来的全新“业务设计”，围绕战略转型成功的关键任务（必胜战役），制定自上而下的任务分解体系，包括：一级任务、二级任务等，每项任务的主责部门、配合部门、任务各里程碑及衡量标准、时间计划等，形成“打胜仗”的体系化作战部署。

新一代整合计划平台将传统散落在各部门的计划通过统一平台协同起来，更加有利于体系化作战部署的开展，改变传统靠电话、开会沟通催办，信息不对称造成的低效模式，通过透明的、协同的平台，哪个部门子任务的落后造成上级任务甚至全局任务的延误清晰明了，无形中提升了企业的“执行力”，如下图3所示，为某快递企业围绕战略转型的必胜战役所开展的体系化作战部署。

对准战略和计划，在集团层面拉通配置资源。

年度预算的核心价值是配置资源，但是资源配置朝哪个方向配置是关键，传统预算资源配置效率低下的原因是缺乏配置依据，再加上管理机制不到位，各部门纷纷提出要资源，因为很多资源是免费的，这就造成了“会哭的孩子有奶吃”、“好钢无法用在刀刃上”的现象。

国际领先企业的最佳实践是：

一是对准战略和重点计划配置资源，如下图5  所示。战略研讨输出了企业业务发展的重点方向，如哪类客户、哪些地区、哪些产品、哪些渠道等等，也输出了重点专项，如重点投资项目、重点研发项目、重点管理提升项目等。二是构建基于业务量的弹性资源配置体系，以适应不确定性的外部环境，提升预算的适应能力。三是通过清晰的内部市场化机制，避免免费资源占用提升配置效率。

新一代整合计划平台，基于强大的云平台算力，突破了“多租户、多数据中心”技术，有效解决了传统超大型企业只能“分散部署”的应用模式，即总部和各子集团分别安装一套软件，内部管理和协同靠制度和人“软约束”的方式，“多租户”应用有效解决了超大型集团企业“收放自如”的预算管理模式，既支持集团总部“集中统一”的诉求，又支持子集团“个性化扩展”的应用要求，弹性扩展的算力和内存计算技术支持大型企业“万人级”用户数应用，从而实现大型企业预算从“分散模式”向“纵向贯通的大集中”模式转型升级。

多维数据库技术支持构建从集团、板块、子企业到运营单位的上下贯通的数据体系和模型，支持不同层级差异化的管理粒度，支持集团从客户、地区、产品、渠道、项目等维度拉通评价集团资源配置情况，如下图4所示，也支持企业通过对客户进行分类，明确不同类型客户的资源配置原则。另外，如何让“专业的部门管专业的事”，分担财务部门资源管控的压力，新一代整合计划平台支持从集团纵向的条线和横向归口两条线对资源合理性立体管控，实现从一次配置到动态管控的闭环。

上下联动，整合计划成败的“守护者”

组织绩效是“指挥棒”，如何指挥各部门朝着一个统一的方向（战略方向、“必胜战役”方向和经营责任）攻坚克难，是绩效管理部门应思考的战略问题。传统绩效管理，由于企业的战略和计划不清晰、绩效部门不懂财务，造成绩效指标制定“不合理现象”比比皆是，如某大型装备制造业认为项目交付周期长，财务调节利润的空间比较大，将财务部门作为扛“净利润”指标的第一责任部门，造成“绩效指挥棒”功能尽失，预算责任无法有效落实。

国际企业的领先实践是：将绩效计划作为“战略、计划、预算、绩效”端到端整合计划流程一部分，成为流程成败的最终“守护者”，简单来说，绩效计划就是要将核心战略指标、重点工作计划和预算责任指标精准、合理地落实到各部门的组织绩效中，形成各部门的“军令状”，战略、计划、财务部门应参与各部门绩效指标的设定。

新一代整合计划平台在组织绩效方面从二个方面助力大型企业构建一体化的绩效应用：一是既支持定量指标，也支持重点任务类指标设置；二是多维平台根据权限管理可沿管理架构定义和查看某组织及其下属组织的绩效。   

整合计划的本质是拉通战略、计划、预算和绩效四个部门的计划制定，整合执行的本质也是拉通战略、计划、预算和绩效四个部门的执行管控，从而形成“步调一致”的管控合力。因此，整合执行控制就是要实现数据共享，实现基于年度经营目标、必胜战役、专项任务和资源消耗的信息集成和共享，并基于数智化的能力赋能战略、计划、预算和绩效部门进行协同的过程管控。

从分散控制到一站式控制。

预算控制是整合执行控制的第一个环节，也是贯彻国资委要求的“无预算不开支，有预算不超支”要求的重要场景。绝大部分企业因为控制规则和应用场景的复杂性无法实施到位，比如需要涉及控制的各业务系统开发了控制功能，需要手工将预算数据导入业务系统，财务需要在各业务系统分散维护控制策略等。因此，很多企业望而生畏放弃了应用或者仅实施了简单的费用控制。

新一代整合执行控制平台，将预算控制规则和策略的维护作为公共能力实现了中台化共享，在预算系统和业务系统之间建立了一个桥梁，如下图6所示，不仅为财务提供了一个“一站式”维护各类预算科目控制策略的统一界面，更是减轻了业务系统与预算系统频繁交互的压力，这是一个创新的架构和应用设计，有效解决了困扰企业多年的预算控制难题。

在具体控制策略制定方面，支撑企业根据业务量进行预算控制，如针对营销费用的控制，上半年允许在一定范围内投入资源（如70%全年费用），但到了下半年，则要和业绩进行关联控制，业绩完不成，则费用将被冻结。

在年度预算场景（Budget）之外，利用规则引擎，以T时点实际数据为基础，结合未来相关情况，预测N期。（N可以是月，也可以季），业务部门仅需完成关键动因的滚动调整，即可快速实现联动的业务到财务的预测。按季度滚动时，可按照当前季度的月份，锁定历史月/季度实际数，将年度预算在去除实际数和剩余季度预算数以外的预算数据，分摊到当前季度的各月中。分摊到本季度月份的数据修改后，可校验季度滚动全年总数与年度预算的核定总数；超过年度预算时，系统自动提示并标注异常结果的单元格。

如基于CRM系统的商机及状态预测未来的签单额，基于应付账款及合同等信息自动预测未来几个月的资金支出计划等。

基于事项会计提供的丰富的高质量业财数据，以及通过数据集成工具快速获取社会化数据，基于以内存计算技术，可实现部分业务指标的自动预测，以进一步缩短预测编制周期，加速预测流程。

 优秀的企业的离不开优秀的管理运营模式，而清晰的管理架构和责任体系是驱动优秀的管理运营模式的动力。因此，如果说一个企业的管理运营模式比较落后的话，基于此构建的管报体系不可能先进，企业构建管报体系顶层设计首先应该审视基于行业特点的管理模式，如从事企业服务的企业应该是“区域化经营”还是“行业化”经营，方向明确后才能构建管理架构和责任中心体系，包括投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等，其中利润中心设计是关键，一个企业缺乏利润中心设计意味着经营责任只能由管理层扛着，企业经营难以有活力，管报体系难以先进。

如果说管理架构和责任体系是管报的躯体，那么指标体系就是管报的血液。要保障血液通畅，企业需要构建统一的定义的、纵横贯通的、体现因果关系的指标体系。纵向上，确保指标从战略层到经营层和业务层的畅通；横向上，确保结果指标能够追溯至业务源头指标，如从收入可以追溯至订单，从订单可以追溯至商机。基于此构建的管报，沿纵向能够清晰找到责任人，沿横向能够找到影响核心指标的问题的本质，实现纵横“归因”分析。

清晰的内部结算、分摊和计量规则体系是确保指标精准的基础。国际企业的领先实践是通过严密的内部结算、分摊确保每个责任单位的成本都是“全成本”口径，杜绝任何单位占用免费资源，从而可以确保对任何类型的责任单位的投入、产出、效率和效益的清晰评价。

至此，公司所有成本费用通过结算或分摊全部进入各利润中心，实现利润中心收入和成本的完全匹配，以评价各利润中心是否具有真实市场竞争力；各成本中心通过结算和分摊，也实现了全成本核算，可以评价其真实的成本竞争力；各费用中心通过结算和分摊，也实现了全成本核算，可以评价其真实的效率。

计量规则体系就像财报需要基于会计准则，管报也需要计量规则支撑，如一些行业头部企业出经营日报，就必须建立在很多成本费用预提或分摊的规则之上。

管报呈现的信息是一个集大成者，不应该将主要信息集中在历史信息的呈现，而是应该集中展现预测信息，将问题提前暴露给战略层和经营层，以便通过经营分析会议研究应对方案。

同时，管报还应给管理者还应呈现更多基准比较，如预算、去年同期、上期、最近N个季度（月度）的平均值，行业均值等，为管理者提供“一站式”信息，反应企业的经营问题，如下图6所示，某国际企业管报管报通过多基准透视企业经营情况。

基于上述领先实践的思路构建管报需要一体化的数智平台支撑，将业财数据基于规则进行快速整合，实现信息集成、实时洞察、实时预警、上下共享，数据自动推送至CXO的工作台，如下图7 所示，针对经营问题，CEO可以随时召开经营分析会，讨论解决方案。

基于事项会计的精益成本和责任会计构建管报体系。事项会计基于业务发生和管理规则实现了“凭证化”的多维、精细、实时的数据加工，确保管报数据可以实时洞察，并从报告结果层层追溯至业务明细。

基于多维模型构建管报体系。确保历史、预算和预测数据的集成和灵活展现，实现沿管理架构和指标体系进行追根溯源式分析，从而实现上下数据共享，实现从“人找数据”到“数据找人”的转变。例如，CFO通过数据平台提供的多维度、多视角的数据钻取功能，首先定位影响销售业绩的区域，然后通过事项中心提供的多维明细数据，钻取到这个区域每个大客户、每个产品品类的销售明细数据，进而定位出可能出问题的产品品类。接着，通过事项中心业财融合一体的明细数据，进一步钻取到生产业务数据，通过对生产这个品类产品的每个工厂，每个生产线的明细数据分析，实现对问题的精细化定位。CFO发现退货率上升主要集中在欧洲区生产的一款新上市的产品。结合市场反馈信息，问题可能在于该产品在某些市场的质量问题。

基于“Power Insight”工具实现自助分析。实现从Excel端访问管报多维数据库，实现“拖拉拽”式自助分析，如下图9所示。

助力业务优化和经营决策。

如果说管报的核心作用是全方位透视经营问题，那么模拟测算则是为管理层提供解决问题的决策支持，模拟测算是对不同策略下的经营情况进行沙箱模拟，以测算不同策略下的经营结果，为管理决策提供多个备选方案，它具有两大特性：

基于企业服务大模型自主决策，实时洞察，智能运营。

随着企业服务大模型和AI技术的日趋成熟，基于上述模拟测算的结果进行自主决策将成为趋势，这也是整合执行控制平台的第五个环节。典型应用场景示例如下：

某烟草集团基于历史数据，基于机器学习进行各品牌烟的销量预测，同时，基于特定的要求，比如某个品牌、发货量、品牌同比等参数，构建多元的方程寻求最优解，最终系统自动输出符合税利要求的产品销售和生产计划，整体计划的效率以及税利控制准确率得到了极大的提高，并且可以通过人机对话方式，YouGPT可以自动进行生成式经营分析报告、管理决策建议等，如图10 所示。

绩效速查和预警，上下联动可追溯。

整合执行控制的最后一个环节是绩效评价。传统绩效评价偏重考核，而国际企业领先实践恰恰相反，他们认为：“绩效好不好，关键在领导”，重视绩效辅导和管理过程，好的绩效不是考核出来的，而是管理出来的。

因此，与管报的功能相似，一体化执行控制平台绩效评价的核心功能拉通事项中台的多维精细实时的业财数据，结合多维数据库算法模型和智能中台算法模型快速计算绩效得分。实现各级管理者在一个平台上共享数据，满足各级管理者的绩效速查和预警，以便于上级领导对下属进行绩效辅导，一起回顾经营情况，研究改善对策。

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